秘 密 ★★
会议时间：2010年1月15日（星期五）下午2：00
会议地点：公司会议室
会议主持：刘超华
与会人员：集团公司各经营中心、管理部室主要负责人及公司“两委”成员
主要议题：主要研究审议集团公司、各中心、部室关键业绩指标设定事宜
纪要内容：
一、绩效委主任郭美荣提交2010年度集团公司、各中心、部室关键业绩指标绩效考核的设定方案及各项指标设定解释
根据集团公司五年发展战略规划目标和2010年经济工作总的指导思想、计划任务、工作重点，为更好地调动干部员工的工作积极性，按照公司新的《经营承包绩效薪酬激励方案》，对各经营中心及管理部室提报的年度绩效指标设定提出调整意见，在保留原有经济指标的基础上，增加了管理类指标，并加大了管理类指标的权重，突出公司对提高经营管理能力和基础管理工作的重视，并以经济指标、管理指标考核量化方式，进行年度考核，确保战略落地有效，推动公司经济快速发展和经济效益不断提高。
二、董事长/ceo对各中心、部室关键业绩指标设定进行说明
董事长/ceo指出，如何规范完善企业战略导向下的绩效考核管理体系非常重要，对于2010年关键指标设定相关部门前期做了大量工作，以往是按照年度目标考核设定，2010年总结三年来企业经济发展形势设定：考核指标分为经济计划类和经营管理类两部分，由规划委提出、绩效委分解、人力资源部进行月度分解。对关键业绩指标修改、设定的主要目的是新增收入和体现激励，以确保五年发展战略落地有效，不断提高经营管理能力，增加企业经济效益。
（一）2010年度关键业绩指标设定主要有以下变化调整
一是经济类指标分段设定。选择经济计划高，则所占权重就大，权重平均递增约5-10个百分点；二是管理类指标增加相关考核项目。为提高资产经营管理效率，新增资产合同管理达成率（要有签订合同台帐）、资产经营承租竞标率、资产经营使用率等管理考核项目，以进一步引导中心加强资产管理，促进经营提升；三是员工素质提升。新增岗位竞聘人才可储备率等考核项目，以强化激励机制及考试竞聘上岗的氛围， 2010年要加大干部员工队伍培训力度，中高管层干部要做教练型领导，从文化程度、业务能力和思想境界等方面提高员工综合素质，促进企业经营管理水平的提升。
（二）管理类指标设定旨在加强由资产经营向资本经营转变
企业在资本经营管理中要积极引入多方竞标方式，仅有供需双方议标则价格低，多方竞标才能提高企业收入，支出也要采取招标及比价采购的现代化经济手段，以促进企业增收节支。市场经营中心设定进销误差率指标是杜绝跑冒滴漏，该指标的权重月度可根据淡旺季等自己调控，但全年要控制在10%-15%；旧货中心按自身经营发展定位，全年要优化旧家电拆解客户，增加收益高的旧家电经销业户及仓储业户比重；物业中心对沿街房及商务楼的经营，要由住宅变为商务，增加办公经营房比重及品牌客户的数量，提高租金收入，尤其在商务楼经营上要改变经营思路、转换资产经营方式，计算投入产出提高获利能力。
（三）对客户结构优化问题进行强调
各中心设定客户结构优化指标，是要提高大的品牌客户比重，优化小客户；对于客户结构的优化，市场不仅要培养好自身的客户，还要新增产地和销地新客户，摊位要做一定预留，建立每年摊位竞标机制，将最好的摊位提供给效益最好的客户。一是扶持大客户。市场为老客户提供良好的经营条件使其做强做大，根据大客户扶优帮弱措施，对大客户提供优惠政策，使其为市场做出更大贡献；二是优化小客户。要关注客户结构变化及变化量的大小，动态变化要分析原因，是季节品种还是客户自身经营问题等，从上到下研究好，在经营好老客户的同时对新增客户留有空间，做到可持续发展。
与会人员经认真研究、审议，原则同意《2010年绩效考核目标设定方案》，并根据会议意见再做修改完善。
董事长/ceo最后指出，企业以收入为中心，经济指标权重占40-50%，管理指标权重总计占50-60%，新增的管理考核指标主要是提升经营管理能力和经营意识，是实现收入的管理保障。考核目的是激励而非专为考核，核心由“要我干”变为“我要干”，当前企业以电子交易结算为契机搭建经营管理平台，实现企业与客户的“双赢”，市场要针对近期旺销品种如沙糖桔、橙子交易量进行统计分析，提高经营管理服务水平，做强做大市场。
希望绩效委、各中心、部室要尽快做好关键业绩指标及权重的修订落实，确保年度指标及权重设定科学合理，以更好地完善企业战略导向下的绩效考核管理体系。
主题词:经营层办公会会议纪要
报：董事长
发：各经营中心、管理部室主要负责人及公司“两委”成员
堤口集团公司办公室（赵修宇） 2010年1月19日印发 |